最近《延禧攻略》特别火，讲的是一个小姑娘叫魏璎珞，她为了追查姐姐的死因入宫当了宫女，后来一步一步成为皇贵妃的故事。
我今天想说的是，每个重度垂直创业者，都是魏璎珞。
跟普通的宫斗剧不同，魏璎珞这个角色的始末缘由和起起伏伏，与我们创业之路特别相像。魏璎珞入了紫禁城，一生命运荣辱就都与此有关。很多创业者总是幻想有创业成功“出坑”的那一天，但是其实，我想首先奉劝各位的是，创业路上，一坑连一坑，一坑总比一坑深，而且永远出不了坑。
那么是不是我们就因此畏惧，不再拼搏了呢？
不是的，面对这样的局面，每个创业者，特别是重度垂直创业者，更要时刻清楚自己的初心，心存信念，坚持走下去。
01
心存信念，从坎坷中起步
姐姐入宫后的离奇死亡，让璎珞决心进宫查找真凶。从成为一个小绣女开始，踏上了她的复仇之路。
对于创业者来说，无论是因为情怀还是赚钱，我们一定是心存某种目的，才入坑创业的。而且我相信，大部分创业者其实并没有那么强的战略前瞻性，大家更多都是从解决最开始面对的问题入手，走一步看一步。
从创立宜花的那天开始，我每天起床的时间再也没超过过凌晨3点，因为花店4点就要进货了。但也正是这样，让我看到了这个行业的痛点——进货难，进而让我从一个受害者，开始走上一条为花店解决问题的道路。
在目前单纯流量生意受阻的情况下，实业创业成为主流与共识，但是实业创业要解决的是目前行业中存在的问题，那么对于创业者来说，要进场创业，前提就是必须要找到行业已经存在的真实问题。
02
寻找痛点，精准打击
通过多方论证，魏璎珞找到杀害姐姐的间接凶手和亲王弘昼。以小小宫女的微弱力量，如何能够在亲王面前讨回公道？报仇的办法又该如何精心设计实施呢？解决了弘昼就一了百了吗？
宜花刚开始创业的时候考虑，既然花店进货难，那我们只要让他们很容易地能够拿到花，问题不就解决了吗？一开始抱着这样的想法，我们开发系统、上线产品、补充品类、招聘人员、扩张城市...不仅如此，因为直击行业痛点，我们在数据上增长非常快，团队每天都处于一个极度兴奋的状态。但很多时候，貌似你是解决了一个痛点，但实际上它只是一个表面问题，更深的坑还隐藏在后面。这个过程中，你找不到固定的方法，只能扛着问题边走边解决。或者应该说，看似解决了花卉行业的痛点问题，但是在深层次上，行业仍旧存在众多实际问题。
随着花店拿花越来越容易，我们发现，客户投诉率也越来越高。花大了小了、长了短了、质量好质量差、货品损耗、售后赔偿...对于鲜花这种非标品来说，好不好看和香不香根本就是因人而异的事情，怎么办？
仅仅提高效率并不能从根本上解决问题，要做非标品的标准化，对行业的深层次提升来源于结构化变革，做出这种变革要基于对行业发展的深度思考，但永远要记得，坚持解决行业存在问题，这个初心不变。
03
打破强势，弯道超车
搞定弘昼只是搞定了杀害姐姐的间接凶手，随之牵出了更多疑点与秘密，直指幕后真凶。裕太妃是幕后真凶，但小小宫女如何成长才能实现越级打击？
想要立标准，就必须打破行业原有的供应链结构，获得话语权。
这就引出了我们在创业中应该注意的又一个关注点：遇到问题，是应该上马硬碰硬，还是立即躲开弯道超车？
从宜花的经验中来看，遇到问题先避开，顺着方向弯道超车才是正确的选择。经过总结我们发现，在与批发商抢货的过程中，宜花只能拿到价高质次的花，同时浪费了大量资金，这种模式不可持续。于是我们想到了一个在那个时候，别人未曾想过的“弯道超车”方法——直接绕过批发市场，走进了云南的田间地头，与花农会师。
选择“弯道超车”，其实同样需要面对风险。重度垂直创业者在创业过程中，总是有一种“幻觉”，认为原有产业的效率低下，只有自己的新的商业模式能够一举解决行业痛点，才代表未来方向。但事实上，这些想法和商业模式当中60%-70%都是错误的，关键在于创始人能够认识到自己是错的，这是认知问题。我们都明白，战略是一个长周期的事情，但其中的每一个步骤，都可以通过快速迭代来试错。
在宜花，我们选择的方法是，如果问题的解决方案，在一个月之内都没有反应，或者没达到预期，那么这个方法肯定是有问题的。创业者可能不需要知道为什么做对，但必须要知道为什么做错。快速实践、快速试错，才能让自己不断前进，弯道超车。
04
调整战略，挑战新高
杀害姐姐的真凶搞定，但期间种种围绕在白月光富察皇后死因中的新仇旧恨，让璎珞无法坐视不管。下一座高峰是谁？又要如何机智应对？
当宜花占领了花店和花农，B端业务已经成熟，是否意味着我们终于可以面对C端广阔的市场了？
没有一个产品，是能够脱离消费市场独立存在的，所以，要把产品还原到市场当中，看产品是否具有生命力。此时，就需要对整个产业进行深度思考，做到突破线性思考，打破线性增长，力图尽快转型为几何式增长。
当时我们把鲜花行业整体的供应链和价值链画了出来，逐个分析：流通环节、成本结构、整合切入点... 经过分析发现，虽然鲜花的C端市场消费者的认知水平已经有了很大提高，但是结合宜花自身情况分析，此时的宜花，没有盲目地投入C端市场，而是选择继续在鲜花的流通环节立标准，做基础建设，解决行业存在的关键问题。但是，这个深度探索、解决问题的过程，并非一帆风顺。
鲜花要保鲜，直觉上解决方案就是运输要快。当时我们最辉煌的时刻，是包下了波音747整机来运送鲜花。云南一天出港500吨鲜花里，有150吨是宜花的。但是结果却并未如愿。熟悉机场装卸方式的人可以想象，大量的鲜花经过野蛮搬运，再加上机场、天气等原因，常常会遇到颠簸和延误，损耗率奇高。
只有对过程供应链有控制，才有可能对生产有控制。鲜花的保鲜与降低损耗率之间，真的没有平衡点吗？
痛定思痛，我们开始把眼光望向国外。我们发现在欧洲的鲜花销量大国，他们的运输方式并非是空运，而是冷链车。但是冷链车如何操作，关键控制点在哪里？我们蹲在欧洲一家企业门口，偷学人家的货车冷链运输，结果生生把人家搞成了我们的战略合作伙伴；我们去日本学人家用塑料折叠箱来搬运鲜花，运费下降了48%，损耗率下降了70%。
所有事情都是这样一点一点去学、去验证、去改良。
创业者必须围绕行业的核心痛点去寻找解决问题的突破口，要么极大地节省成本、要么极大地提升效率，这才能带来战略上的重大演进，同时，这也是我们判断战略与方法是否有价值的唯一途径。
05
内省反思，整合借力
“宫斗”扳不倒皇后，璎珞该韬光养晦，还是合纵连横？
磕磕绊绊这些年，宜花拿了11轮融资，总计融资额7亿左右。现在每进入到一个城市，每开一个仓，一两个月基本都可以盈利。能有这样的成绩，得益于行业和环境的变化。其一，由于我们先前的探索与验证，行业里开始出现提供冷链运输等基础性服务的公司；其二，物流行业的急速发展，之前很多无法配送鲜花的城市，现在也能到达了。
这些变化，对宜花来讲是益处，但同时也带来了新的挑战和要求。企业的下一阶段提升，已经不是简单的改进能够实现的，需要对行业进行再一次深度思考，同时进行战略调整。
很多创业者以为建一个app，搞一搞流量就能成功。实际上很多差距，正是体现在产品和运营的细节上。宜花app的后台系统如今已有3亿多行代码，平均每7天更新一次。通过大数据和系统分析，我们可以清晰地掌控每一个花店的行为。不仅如此，刚刚上线的ERP系统，复杂到让日本企业都瞠目结舌。而正因如此，今天的宜花，并没有像当初设想的那样浪漫、性感，反而成为一家数据化、智能化的科技企业。这也是所有创业者，都会经历的变化。
一个企业的成长过程，也是商业模式的升级过程。只有不停地思考未来、自我迭代，才能不断在战略上有所突破。
科技驱动，数据累积，只是宜花在长时间的行业积累之后，战略转型当中的一步。基于之前多年打下的坚实基础和建立的行业壁垒，宜花在鲜花领域开启了新一轮“战役”——在产业的上下游、国际化和供应链两侧整合深耕，开辟新战场。
国际化是每一个中国互联网公司的梦想。在鲜花领域，宜花经过两年半的准备，第一枚国际化棋子落地日本，在8月初与日本第一大市场OTA大田花卉市场一同构建起中日商品通道，不仅向日本输送鲜花，同时将宜花独有的EPS系统输出到日本。日本鲜花市场，这是宜花的一小步，是中国花卉行业的一小步，在宜花的下一步战略中，布局海外市场，从原来的单向产品、技术输入向着技术输出转型。
这一步，才刚刚开始。
06
终极格局，独领风骚
当璎珞终于成为皇贵妃，眼前再无敌人的时候，未来的她会是什么样子？她，要突破自我。
目前我们走到了要涉足生态的阶段，这无疑也是一项更新、更重的挑战。
像鲜花这样的产业，做小是没有出路的。虽然我们创业一定要从一个很窄、很小的点切进去，但是一旦扎根，一定要往深了走。那么，什么才是鲜花行业，这个重度垂直行业的生态呢？
生态，是共赢与共荣的新起点，也是产业发展的最终彼岸。
生态这个问题，在宜花内部一直都有很深刻而科学的不间断思考。从今年开始，宜花沿着供应链向两侧进行着更深度地整合：
宜花的“花店管家”终端，满足了普通人梦想开花店，却又畏惧从进货、处理、店面管理到设计、销售等一系列环节的种种问题，创造性的通过供应链的强大支撑，将每一个单一的花店管理工作进行流程化整合，解放花店主的日常工作，使普通人通过专注于设计与创意，就能够实现“拥有一间花店”的梦想；
在目前的鲜花展示和评定级别环节，宜花实现了视频远程展示，将最新的动态短视频技术嵌入到业务流程当中，减少对花卉的损耗，也让鲜花的选择过程效率进一步提升；
在更上游的种植者环节，宜花通过战略合作与投资并购等多种方式相结合，选择国内外最具竞争力的种植公司形成战略合作，从花卉种植的起始开始布局，带动供给侧市场不断进行技术升级。
这一切，都还远未结束，生态的彼岸需要行业内更多的资源共同发力，最终创造更大的市场价值。
因此，未来的宜花希望做到：中国无论在哪儿，每10枝花里有7枝出自宜花。又或许达到了这样的制高点后，还会有更高挑战在等着我们。
